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Desafíos actuales de la Empresa Familiar

Los últimos datos macroeconómicos revelan que hemos superado la peor crisis económica de los últimos setenta años.

Durante estos años, la empresa familiar se ha reafirmado como uno de los pilares fundamentes de la economía española.

No obstante, en este período de estancamiento económico también hemos sido testigos de cómo muchas empresas familiares han sido liquidadas o disueltas, con los consecuentes

efectos perjudiciales en materia de empleo y de riqueza.

Ante el nuevo contexto económico que se presenta, se hace necesario para las empresas familiares identificar los principales retos que van a tener que afrontar en el futuro para lograr su objetivo de supervivencia a largo plazo. Muchos de estos retos son comunes a los que tienen las empresas no familiares, pero otros son específicos de aquellas, dado su carácter familiar.

Tradicionalmente se han identificado tres principales retos o desafíos de las empresas familiares: la madurez de los mercados, la madurez de la estructura organizativa y la sucesión del emprendedor.

• La madurez del mercado se suele identificar como la tercera fase del ciclo de vida de un producto o servicio (tras las fases de introducción y crecimiento). En esta fase las ventas son comúnmente estables y las técnicas de producción están muy perfeccionadas –lo que hace que los costes de producción sean menores-. Pero por otra parte, existe un gran número de competidores, que presionan a la baja el precio del producto o servicio y,

por lo tanto, la rentabilidad empresarial no es elevada.

Adicionalmente, es común encontrar en esta etapa una resistencia al cambio por parte del empresario-fundador y su equipo, los cuales, frente al ímpetu inicial, se vuelven más conservadores y menos flexibles, siendo difícil adoptar medidas correctoras.

El desafío para las empresas familiares en esta fase de madurez del mercado es la innovación, que permitirá la promoción y diferenciación de los productos y servicios actuales, actualizándolos o relanzándolos, y prolongando esta fase de madurez; y

el desarrollo de nuevas ideas, productos y servicios en el seno de la empresa familiar. Para ello es necesario (i) conocer el mercado, identificando perfectamente cuál es el valor añadido que la empresa otorga a los clientes; (ii) diferenciarse de la competencia, para lo cual es necesario conocer y transmitir al mercado la ventaja competitiva de la empresa frente a otros productos o servicios y (iii) establecer una cultura de cambio

en el seno de la organización que permita readaptarse tantasveces como sea necesario. Esta innovación permitirá que la empresa familiar no caiga en fase de declive, sino que esté en continua renovación.

• La madurez de la estructura organizativa se alcanza generalmente cuando la empresa familiar ha llegado al éxito, tiene un posicionamiento diferenciado, credibilidad en el mercado y una capacidad comprobada. Es habitual que en esta etapa la organización manifieste su incapacidad o limitaciones para afrontar situaciones y problemas

que difieren de los que se enfrentó en el pasado.

Frente a esta madurez de la estructura organizativa, el reto es la profesionalización de la empresa familiar, esto es, asignar responsabilidad a personas con aptitudes y actitudes reconocidas para desempeñar las mismas, y no atendiendo a lazos afectivos o la costumbre; evaluar y retribuir justamente al personal, otorgándole asimismo capacidad de desarrollo futuro; dar a conocer a toda la organización la propia estructura organizativa y procedimientos o procesos internos; y evaluar periódicamente la propia estructura, personal y procesos, estableciendo las medidas correctoras o de ajuste que sean

necesarias.

• Finalmente, la sucesión del emprendedor es uno de los momentos claves y más delicados de la empresa familiar.

Aunque resulte paradójico, la experiencia demuestra que si bien las empresas familiares destacan por su agilidad, facilidad y rapidez para adaptarse a los cambios del entorno

socioeconómico, en numerosas ocasiones estas organizaciones no logran sobrevivir a los cambios generacionalesque, por ley de vida, se producen en el seno de las mismas.

Así, si bien la sucesión es un hecho que irremediablemente ha de llegar, en ocasiones es un asunto que se rehuye, no afrontando dicha situación hasta que suceda por

muerte o incapacidad del empresario. Lo adecuado sería, sin embargo, afrontar dicha sucesión teniendo en cuenta que supone un desafío trascendental para la supervivencia

de la empresa –aunque sin perder la naturalidad-, planificando con antelación la estrategia a seguir ante la misma y, llegado el momento, llevándola a la práctica. Son dos los

principales retos asociados a la sucesión:

(i) En primer lugar, el liderazgo del sucesor. Para que se dé dicho liderazgo debe seguirse, por una parte, un proceso sucesorio adecuado, en el cual se analicen los factores económico- familiares que afectan a la sucesión –evaluándose la preparación de los sucesores, la organización, la familia y el empresario a suceder para afrontar la misma- y los legales –programando una adecuada transmisión del patrimonio con el mínimo coste fiscal-. Adicionalmente, dicho liderazgo ha de sustentarse en un conocimiento amplio delnegocio, la empresa familiar y la familia empresaria; formación y experiencia adecuada (interna y externa); y en un amplio consenso en el seno de la empresa familia sobre la

identidad del líder.

(ii) Por otra parte, se encuentra el reto de continuar siendo una familia empresaria, lo cual implica la voluntad de que la familia ostente el control accionarial de la empresa, y que

sean personas pertenecientes a la familia las que lideren la empresa. Este reto supone, en definitiva, asumir que la principal responsabilidad de la familia empresaria está en

transmitir la empresa y liderazgo a la siguiente generación mejorando las condiciones en las que se recibió, identificándose más bien idea de con la responsabilidad de administrar

la empresa familiar que se traspasará a la siguiente generación que con el hecho de tener o ser propietario de dicha empresa.

Junto a los problemas anteriores, en los últimos tiempos se está poniendo de manifiesto que en las empresas familiares se está experimentando un distanciamiento entre la propiedad y la gestión, motivado primeramente por el acceso de la segunda o ulteriores generaciones a la propiedad de la empresa familiar y por el propio crecimiento de la misma. Este hecho que en sí no es más que un dato –distanciamiento entre la propiedad y la gestión-, se revela como problema si lo ponemos en relación con la pérdida generalizada de la confianza que se da en estos momentos. La causa principal de la crisis

de los últimos años está en la gestión deficiente de las organizaciones, tanto públicas como privadas, por parte de sus responsables, y en que los operadores económicos han buscado su propio interés a corto plazo como fin esencial. Los gestores públicos y privados centraron su actividad en la obtención de resultados –políticos, financieros o de cualquier otra índole- en el corto plazo, obviando el objetivo que suponía la propia supervivencia de sus organizaciones. Lo anterior ha tenido consecuencias nefastas tanto para dichas organizaciones como en la economía en general. Por ello ahora nos encontramos en una situación en la que se ha perdido la confianza en el sistema; sin ella es difícil construir un proceso a largo plazo,ya que los agentes económicos sólo estarán dispuestos a colaborar con las empresas familiares en términos de corto plazo.

Frente a la situación anterior, el desafío es la recuperación de la confianza, para lo cual es necesario contar en primer lugar con líderes honestos, íntegros y responsables, y en segundo lugar, modificar los criterios de gobierno y de gestión de las empresas familiares, adoptando mejores prácticas que las seguidas en el pasado.

Este problema de falta de confianza también está relacionado con los retos tradicionales de las empresas familiares, esto es,especialmente con este último. La sucesión no está ya limitada a la transición entre un líder y otro; junto a dicha transición, habrán de modificarse las prácticas de gobierno y gestión de la empresa familiar para adaptarse a la nueva situación. En este sentido, el distanciamiento entre la propiedad y la gestión y

la pérdida de confianza está relacionado con lo que podría denominarse la madurez de la propiedad. La empresa familiar es un ente formado en definitiva por personas, y debe dar

respuesta en primer término a los intereses de los socios, intereses que en esta fase de madurez se han visto modificados.

¿Cómo afrontar este reto de recuperación de la confianza?

Para conseguir lo anterior, parece oportuno iniciar en el seno de la empresa familiar un proceso de reflexión y posterior debate, teniendo en cuenta todos los intereses de las partes afectadas –los stakeholders o grupos de interés: accionistas, directivos, empleados, clientes, proveedores, entidades financieras, etc.-, que permita llegar a un acuerdo, respaldado por una amplia base, sobre el proyecto empresarial y las condiciones

esenciales para su desarrollo, estableciendo las líneas rojas que no se podrán traspasar. Para esto será necesario un amplio conocimiento del proyecto que se pretende desarrollar

y de los instrumentos y los medios a utilizar, para lo cual será necesario fomentar la transparencia y facilitar información de calidad en tiempo oportuno, invitando a su conocimiento.

Asimismo, será necesario legitimar la actuación de los líderes aceptando su dirección con tal orientación, lo cual reforzará su autoridad sobre la base del consenso alcanzado.

Las cuestiones fundamentales que debe contemplar este acuerdo sobre el proyecto empresarial y su desarrollo son las siguientes: (i) en primer lugar, se debe definir qué vamos hacer, cuál es el proyecto o actividad fundamental de la empresa familiar; (ii) qué no se puede hacer –cuáles son las líneas rojas que no es posible traspasar por quienes ostenten responsabilidades en la empresa-; (iii) por qué lo vamos a hacer –cuáles son los motivos o valores compartidos que justifican el proyecto de la empresa familiar-; (iv) quién lo va a hacer –cómo elegimos al líder y cuáles son sus límites de actuación-; (v) cómo se va a hacer –qué pautas de dirección y control han de seguirse-; (vi) con qué recursos lo vamos a hacer –conjugando las necesidades o intereses financieros de la empresa (obtener recursos necesarios para el negocio) y los de la familia (obtener las mayores rentas posibles de la empresa familiar). La búsqueda de recursos para el desarrollo

del proyecto es una de las responsabilidades principales del órgano de gobierno-; (vii) cómo se van a distribuir las plusvalías –cuál va a ser el reparto de dividendos y como de

transparentes son las retribuciones-; (viii) cómo y cuándo se puede dejar de ser socio –regulación de las desinversiones-, y (ix) cómo se resuelven los conflictos.Las respuestas a las cuestiones anteriores pueden variar entre diferentes empresas familiares, y en una misma empresa familiar, a lo largo del tiempo, ya las circunstancias cambian. Por ello

este ejercicio de reflexión sobre el gobierno de la empresa familiar debe repetirse cada cierto tiempo.

La experiencia demuestra que las empresas familiares que dan respuestas a las preguntas anteriores están en mejores condiciones para afrontar el futuro y perdurar en el tiempo. No

dejemos, por tanto, la reflexión propuesta para mañana, pues la pervivencia a largo plazo de la empresa familiar depende de ella.

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